“Pasamos más tiempo trabajando que en cualquier otra actividad. Así que no está bien que el trabajo sea una experiencia tan desalentadora y deshumanizante”.
Son palabras de Laszlo Bock, cabeza de recursos humanos de Google hasta 2016 y principal responsable de que sus oficinas parecieran centros recreativos. A Bock también se le atribuye la creación del concepto “People Operations” (o “People Ops”). En breve, postula que si una empresa aspira a prosperar, el área de recursos humanos debe ocuparse en dar solución al desaliento y la deshumanización dichas.
Lo cierto es que el concepto ya se usaba en Google en 2006, antes de que Bock apareciera. Pero el mérito de que no quedara en eufemismo cosmético, como llamar “área de oportunidad” a lo que es un defecto, es suyo. Una simple búsqueda en internet también arroja cientos de textos que lo explican, lo desglosan punto por punto y exponen métodos, prioridades y recomendaciones para implantarlo. Si uno indaga en los sitios web con ofertas de empleo, la frecuencia con la que aparece “People Ops” en comparación a “Human Resources”, “Human Capital” y otros conceptos relacionados demuestra que ya no es simple tendencia sino una idea arraigada.
“People Ops” significa enfocar la cuestión del trabajo desde el empleado, aceptando que el motor de la prosperidad de una empresa consiste en facultar a la gente con el poder de decidir. Las funciones tradicionales de las áreas de recursos humanos (como calcular la nómina o llevar cuenta de los días de descanso) se deben automatizar y la atención se debe centrar en las personas, en desarrollar su productividad cultivando su satisfacción con el trabajo.
Antes y después
¿Quién se opone a algo tan razonable? Por supuesto, la cuestión está en el cómo, no en el qué. Para el personal de recursos humanos y también para los mandos directivos, el modo “People Ops” implica ajustar su manera de entender la operación.
Repasemos seis aspectos, para contrastar las diferencias entre ayer y ahora.
- Enfoque general. Cuidar que la empresa cumpla leyes laborales, celebrar contratos y guardarlos en orden es necesario. Pero la misión hoy día es lograr que cada colaborador dé lo mejor y más valioso de sí mismo.
- Participación. El personal de recursos humanos no solo implementa las políticas laborales, sino que también participa en la discusión y toma de decisiones estratégicas que marcan el rumbo de la empresa.
- Funciones. Responder a las situaciones según se presentan ya no es bastante. Recursos humanos actúa ahora de forma proactiva, buscando siempre que las condiciones de trabajo mejoren.
- Recompensas. El registro y control de las remuneraciones se automatiza, porque el negocio necesita personal con dedicación, cuya iniciativa se recompensa mediante un sistema basado en metas y no en tiempo cumplido.
- Rotación. Antes que el reclutamiento, la retención del personal pasa al primer plano, acompañada de capacitación y desarrollo constantes, porque el entorno de negocios no deja de modificarse.
- Contribución interna. Ligado a las prioridades de retención y capacitación, recursos humanos debe dar servicio de una manera más precisa, ajustado a las necesidades específicas de las diversas áreas.
El factor TI
Abordar así la gestión del capital humano no implica crecer el área de recursos humanos. La adopción intensiva de las herramientas tecnológicas es parte básica del enfoque “People Ops”.
Parecerá obvio y fácil para negocios en sectores económicos donde las tecnologías digitales son un recurso muy presente. Pero ¿Qué hay en el caso de negocios más tradicionales, por ejemplo, un taller de manufactura de muebles o en una empresa de servicios? La actividad y el tamaño parecieran ser barreras de acceso muy elevadas.
Lo cierto es que ya hay numerosas opciones del tipo SaaS (o “en la nube”), aplicaciones diseñadas expresamente para las necesidades de las áreas de recursos humanos, que se usan mediante suscripción. Algunas tienen un alcance muy concreto, pero también hay plataformas escalables, en usos y costo mensual.
Tres cuestiones importan mucho al momento de examinar alternativas.
- Flexibilidad. ¿Qué tanto se puede adaptar la plataforma al modo de funcionar particular de una empresa
- Facilidad de uso. ¿Qué tan intuitiva es la interfaz, de manera que la curva de aprendizaje no es larga y pronunciada para quienes operarán la plataforma?
- Servicio. ¿El proveedor de la solución cuenta con representantes que atienden en español?
De un modo u otro, adoptar una plataforma para implantar el enfoque “People Ops” es un aspecto fundamental. La prioridad está en lograr que cada persona tenga en lo individual una comprensión sobre la forma en la que sus esfuerzos contribuyen a las metas de la empresa.
