Dicen que no hay nada más difícil que hacer pronósticos, en especial sobre el futuro. Bromas aparte, los expertos en la materia pronosticaron desde hace años que con el avance de las tecnologías digitales, el trabajo remoto sería una realidad. Pero se planteaba como algo nebuloso: “Pasará un día de estos, ya verán”.
Vimos que pasó y de pasada, que pasó de súbito y no gracias a la tecnología. Vimos que los alcances fueron amplios y también en ámbitos no pronosticados, como la actividad económica en los distritos de oficinas de las grandes ciudades. Las voces que piden volver al modelo de oficina continúan, esgrimiendo diversos argumentos. ¿Debemos dar marcha atrás, dado que ese modelo funciona y la natural resistencia al cambio nos inclina a retomarlo?
Claro que adoptar el trabajo remoto no es cosa de decretarlo y ya. Hay que caminar un proceso de aprendizaje y ajuste que toca al corazón de la operación. En este momento no hay métodos comprobados para implementarlo con éxito. Pero esto no impide señalar que si se quiere aprovechar sus ventajas, hay tres ámbitos de la cultura organizacional en los que se puede y necesita mejorar. Vale para quienes ya lo hacen y para quienes contemplen hacerlo.
Herramientas digital
Desde luego, el trabajo remoto exige usar aplicaciones y servicios digitales. Por un lado, se necesita un repositorio de conocimiento donde todos depositen su material de trabajo, para que los demás puedan aprovecharlo. Lo importante es entender que los materiales en ese repositorio no son de alguien en particular sino de la empresa, para lo cual se necesitan definir reglas, pocas y sencillas de seguir sobre cómo se debe usar este repositorio. Es necesario para que todos encuentren lo que necesitan y depositen oportunamente lo que otros necesitarán.
La solución más elemental son los repositorios tipo Google Drive, con controles de acceso y modificación funcionales y bien pensados. Hay sistemas de pago, con la ventaja de que ofrecen poderosas capacidades para administrar el conocimiento colectivo, que en el caso de empresas medianas o grandes es vastísimo. De hecho, la materia de la gestión del conocimiento empresarial exige tratamiento por separado y aquí no se profundizará.
Otro asunto es la comunicación interna. La solución más inmediata son las aplicaciones de mensajería instantánea (el WhatsApp, en su nombre no científico). También hay opciones diseñadas para que las empresas tengan entornos de convivencia similares a las redes sociales pero con las necesidades del trabajo en mente.
Optar por las primeras puede percibirse invasivo. Mete a la empresa en un entorno privado, que naturalmente sentimos propio, reservado a familia y amistades. Las otras, por su parte, implican la molestia (relativa) de crear otra cuenta, memorizar otra contraseña y descifrar otra interfaz de usuario, por muy amigable que sea la solución. La decisión depende del tamaño de la empresa y el grado de complejidad de cada caso. Pero también apunta directo hacia otro ámbito en el que es necesario tener muy en cuenta: para el trabajo remoto, no es tanto la herramienta que usas sino cómo la usas.
Protocolos y hábitos de trabajo
La experiencia del confinamiento de la pandemia reveló aspectos de la permanencia frente a una pantalla electrónica de los que no se tenía plena conciencia. Aprendimos, por ejemplo, que las teleconferencias desgastan más que una junta presencial, porque los gestos, ademanes y tonos de voz del diálogo presencial están muy disminuidos. Hay mucho qué investigar y analizar sobre cómo se puede procurar el bienestar del recurso humano en forma remota. Pero también hay asuntos básicos y bien identificados que se deben observar.
En primer lugar está el derecho a la desconexión. Puesto que la comunicación digital facilita mandar mensajes en el horario que más conviene al que los manda, todos debemos respetar el derecho del receptor para no responder sino hasta que sean horas hábiles.
Otra cuestión a considerar es la dosificación del tiempo frente a una pantalla. Largas horas de inmovilidad ya eran problema de la oficina tradicional y se acentúan en el trabajo remoto, pues hasta las juntas de trabajo ocurren sin apartarse del escritorio. Así que se necesita más énfasis para hacer que las personas hagan pausas regularmente y se aparten física y mentalmente del trabajo con breves rutinas de ejercicio.
El entorno de la oficina ayuda a seguir un ritmo de trabajo, pero de manera remota resulta fácil perder la orientación. En casa sobran distracciones y faltan los indicadores que sutilmente dicen qué tan avanzada está la jornada. Por eso es muy importante aprender (y enseñar) a distribuir el día. ¿Cuáles son mis pendientes importantes? ¿Cuánto tiempo asigno a cada uno? ¿Cuáles me son más fáciles? Si una empresa ayuda a ponderar esas preguntas, se asegura mejores resultados.
Tomando en cuenta lo aprendido sobre las teleconferencias, al hablar vayamos siempre al grano, sin adjetivos ni adverbios. Optar por un “sí” o un “no” lo más posible, sustentar las respuestas en datos numéricos, establecer fechas y horas de entrega y al final, repasar los compromisos documentados en una minuta que todos saben dónde se deposita se deben convertir en hábitos de buena conducta tan comunes como saludar o dar las gracias.
Liderazgo
Este es el ámbito crucial. Todo lo demás se puede cumplir a cabalidad, pero si el superior exige respuesta inmediata del subordinado enseguida de un mensaje que mandó justo cuando el asunto le vino a la mente (mediodía, viernes ya tarde o pasada la medianoche), las cosas no funcionarán.
Además de seguir las reglas con mayor rigor, otra cuestión está en confiar. El horario de trabajo pasa a segundo plano. De principio, se da por hecho que las personas son cumplidas. Lo que se necesita es asignar tareas definidas con claridad. De ese modo, la diferencia entre quienes cumplen y quienes no depende del resultado, evidencia objetiva, y no de las horas de permanencia ante el escritorio.
El mentoraje pasa a primer plano. Todos tenemos nuestras inseguridades. En un ambiente de oficina, estas se pueden disipar al instante con un comentario al colega. Además, se tiene enfrente el ejemplo de otras personas, que se absorbe con la simple observación atenta. En el modo remoto no hay nada de eso. Así que las personas necesitan sentir mayor proximidad al superior, y la manera de darla es mediante una conducción más estrecha. Así que los mandos medios y superiores necesitan perfeccionar sus habilidades para enseñar y servir de ejemplo.
Desde luego, presuponer que las personas son cumplidas abre la posibilidad de que alguien falle. Pero eso no demuestra la inviabilidad del trabajo remoto. El que no cumple lo hará en cualquier entorno, aún presencial. En el fondo, la solución está en perfeccionar el reclutamiento. A la postre, un equipo reducido con colaboradores de primer nivel vale más que un ejército de subordinados de segundo orden.
Dada la creciente dificultad para pronosticar el futuro, puesto que los cambios brotan de donde sea y se suceden sin parar, es más provechosa una cultura de adaptación ágil que un plan perfecto para enfrentar el futuro. Por eso fue que Drucker, el gurú de la administración empresarial, dijo que “la cultura se desayuna a la estrategia”. A final de cuentas, puede que el pronóstico nunca se cumpla. Y si hay algo flexible por naturaleza es el trabajo remoto. No depende de ubicaciones, de metros cuadrados, de movilidad o de costos de alquiler sino de lo esencial: personas autogestivas y motivadas.
